Nga John Manning, International Banker
Ndërsa shënoi 10-vjetorin në vitin 2025, Banka Amerikane e Investimeve (ABI Bank) nuk ka qenë kurrë më e konsoliduar se sot. Me të dhëna mbresëlënëse në vitet e fundit sa i përket fitimeve, shërbimit ndaj klientit dhe ekspertizës së pakrahasueshme në sektorë kyç, ABI është shfaqur si një nga institucionet më dinamike të kreditimit korporativ në Shqipëri. Dhe duke shfrytëzuar partneritete strategjike të krijuara së fundmi për të siguruar edhe më shumë rritje dhe mundësi në vitet e ardhshme, e ardhmja shfaqet e ndritur për këtë bankë tregtare ambicioze të përmasave të mesme.
Këto 10 vite histori kanë qenë thelbësore për t’i mundësuar ABI-t të arrijë një pozicion kaq të lakmueshëm në treg sot. Në fazat e hershme të zhvillimit të saj, banka përcaktoi një strategji të qartë, duke vendosur të shërbejë vetëm tregje specifike, në vend që të përpiqej të ishte gjithçka për të gjithë dhe të shpërndante burimet me shumë zgjuarsi. Kjo ishte pjesërisht edhe një domosdoshmëri. Duke nisur e vogël dhe më pas duke blerë dhe ristrukturuar dy banka komplekse me nivele të larta kredish me probleme, ndërtimi i themeleve të bankës dhe forcimi i standardeve të saj të kreditimit në nivele mjaftueshëm të qëndrueshme kërkoi kohë.
Megjithatë, pasi këto objektiva thelbësore u arritën, drejtuesit e bankës synuan ta poziciononin ABI-n si një institucion shumë të fokusuar dhe sipërmarrës, me pika të forta dhe ekspertizë të veçantë në kreditimin korporativ. Duke kultivuar marrëdhënie të forta dhe afatgjata me klientët në sektorë kyç të biznesit shqiptar, përfshirë turizmin, zhvillimin e pasurive të paluajtshme dhe infrastrukturën — sektorë ku kuptimi i thellë i klientit është po aq i rëndësishëm sa edhe mënyra se si strukturohet financimi — ABI ka krijuar një pozicion unik si e vetmja bankë “boutique” e fokusuar në kreditimin korporativ në tregun vendas.
Funksionimi me mentalitetin boutique — të qenit pranë klientit, të qenit i shpejtë dhe i përgjegjshëm — ka rezultuar shumë efektiv për ABI-n në ofrimin e zgjidhjeve të personalizuara për klientët korporativë, të cilat u shërbejnë si nevojave të menjëhershme ashtu edhe objektivave të tyre afatgjata. Por ndoshta ajo që e dallon më qartë ABI-n në tregun vendas është fokusi i saj i palëkundur për të qenë një institucion i përgjegjshëm si ndaj klientëve ashtu edhe ndaj pronësisë, kryesisht përmes ruajtjes së një kulture të disiplinuar të brendshme në çdo kohë.
Arritja e këtij pozicioni unik në treg mund t’i atribuohet gjithashtu fokusit të ABI-t në dy fusha kryesore: kapitalin njerëzor dhe disiplinën në ekzekutim. Investimi i hershëm në ndërtimin e ekipeve me profesionistë të njohur dhe shumë të aftë ka sjellë rezultate të rëndësishme, ndërsa është krijuar një model i drejtpërdrejtë vlerësimi performance, ku të gjithë punonjësit — nga drejtuesit e lartë deri te stafi i ri — vlerësohen me tregues të qartë të lidhur me kontribute konkrete në biznes. Performanca pozitive shpërblehet përmes një mekanizmi ndarjeje fitimi, duke siguruar që ata që sjellin rezultate të marrin pjesë drejtpërdrejt në suksesin vjetor të bankës dhe duke harmonizuar motivimin personal me performancën institucionale.
Banka gjithashtu i konsideron investimet në sisteme dhe kontrolle qeverisëse si thelbësore për të mundësuar rritjen pa humbur kontrollin. Edhe këtu, theksi te kombinimi i fleksibilitetit dhe disiplinës i ka lejuar ABI-t të rrisë me shpejtësi portofolin e kredisë dhe fitimprurjen, duke mbajtur nën kontroll kreditë me probleme.
Suksesi i vitit të kaluar nënvizon më tej ambiciet e rritjes së ABI-t, me integrimin historik të NOA-s, kompania e dytë më e madhe e kreditimit për SME dhe mikrokredi në Shqipëri, një moment i rëndësishëm në historinë e bankës.
Sipas ABI-t, ky konsolidim është një lëvizje kyçe për të zgjeruar praninë e saj në bizneset mikro, të vogla dhe të mesme — një segment dinamik, elastik dhe i lidhur ngushtë me punësimin dhe zhvillimin lokal, e për rrjedhojë qendror për ekonominë shqiptare.
Duke shfrytëzuar forcën financiare të ABI-t, qeverisjen, gamën e produkteve dhe infrastrukturën operative dhe duke i kombinuar me fleksibilitetin, afërsinë dhe njohuritë e specializuara që kërkon ky segment, integrimi me NOA do të ndihmojë për ta pozicionuar ABI-n si një institucion financiar më të plotë. Ai gjithashtu do t’i mundësojë bankës të hyjë në segmentin e mikrobizneseve — një kategori krejtësisht e re klientësh për bankën — gjë që do të lejojë diversifikim më të madh të portofolit të saj të kreditimit. Duke pasur potencialin për t’u bërë banka e preferuar për shumë biznese të vogla në rrugëtimin e tyre drejt rritjes dhe maturimit, bashkëpunimi me NOA paraqet një mundësi emocionuese me potencial të fortë tregtar për ABI-n.
Megjithatë, siç e pranon vetë banka, ky biznes kërkon një model specifik operimi. Përtej sigurimit të kapitalit, shërbimi ndaj bizneseve mikro dhe të vogla kërkon shpejtësi, njohuri lokale, zgjidhje praktike dhe aftësinë për të kuptuar realitetin e klientëve, të cilët shpesh janë shumë të ndryshëm nga ata të korporatave të mëdha. Prandaj, sfida kryesore për ABI-n në vitet e ardhshme do të jetë jo vetëm të sigurojë rritje të përgjegjshme, por mbi të gjitha të arrijë këtë pa humbur reagimin e shpejtë.
Dhe duke qenë se pika e fortë historike e bankës ka qenë zhvillimi i marrëdhënieve të afërta dhe të përgjegjshme me klientët biznes, ajo mund të diferencohet më tej në segmentin e bizneseve mikro, të vogla dhe sipërmarrëse duke kombinuar këtë ekspertizë me forcën e vërtetë institucionale. Në fakt, kombinimi ABI dhe NOA pritet të ketë rrjetin më të madh të degëve në Shqipëri, duke krijuar një ndryshim të madh në treg.
Dhe sigurisht, është edhe aspekti vendimtar teknologjik i bankingut, i cili, në rastin e ABI-t, po forcon më tej pozicionin e saj si një bankë e fokusuar te klienti dhe në pararojë të inovacionit modern bankar. Kanalet dixhitale të prezantuara së fundmi përfshijnë proceset me nënshkrime të shumëfishta dhe aftësitë e open banking, të cilat, nga perspektiva e klientit, po e bëjnë bankingun dixhital më praktik, më të sigurt dhe më të përshtatur me sjelljen reale financiare.
Proceset me nënshkrime të shumëfishta janë veçanërisht të rëndësishme për klientët biznes, sepse u lejojnë bankingut dixhital të pasqyrojë proceset e brendshme të miratimit që kompanitë përdorin realisht, duke e bërë këtë kanal jashtëzakonisht relevant për SME-të dhe klientët korporativë. Open banking, ndërkohë, e orienton bankingun drejt një modeli më të lidhur dhe fleksibël, ku klientët përfitojnë nga integrime më të mira ndërmjet platformave dhe shërbimeve, brenda një kuadri të sigurt dhe të rregulluar.
Me të ardhmen e bankingut që ka gjasa t’u përkasë institucioneve që mund të kombinojnë pa probleme thjeshtësinë, sigurinë dhe lidhshmërinë, proceset me nënshkrime të shumëfishta dhe open banking janë thelbësore për të ndihmuar ABI-n të ofrojë përvojat më të mira të optimizuara për klientët. Klientët gjithnjë e më shumë presin që bankat jo vetëm të mbajnë llogaritë e tyre, por edhe të përshtaten natyrshëm në jetën e tyre më të gjerë financiare.
Duke njohur këtë paradigmë të re, ABI po punon intensivisht në frontin e inovacionit për të ndërtuar infrastrukturë dixhitale që e mban bankën relevante, të dobishme dhe të lehtë për t’u përdorur në afat të gjatë. Nga ky këndvështrim, strategjia e saj e modernizimit ka qenë themelore për të garantuar konkurrueshmërinë e saj në të ardhmen.
Për të eksploruar ndikimin e dixhitalizimit në strategjinë e ardhshme të ABI Bank dhe shumë më tepër, kemi realizuar një bisedë me Drejtorin Ekzekutiv, z. Andi Ballta.
ABI ka investuar në zgjerimin e pranisë fizike dhe aftësive dixhitale. Në një treg ku adoptimi dixhital po përshpejtohet me shpejtësi, si duhet të evoluojë balanca midis bankingut me degë dhe bankingut dixhital?
Ne nuk e shohim këtë si një zgjedhje midis bankingut me degë dhe bankingut dixhital, por si një mënyrë se si të dyja do të përforcojnë njëra-tjetrën. Investimi ynë në zgjerimin e rrjetit të degëve, së bashku me NOA-n, ishte i qëllimshëm. Arritja në 63 degë dhe të qenit një nga rrjetet më të mëdha në vend na ka lejuar të jemi fizikisht pranë klientëve tanë, qofshin individë, SME, korporata të mëdha apo institucione publike. Në një treg si Shqipëria, kjo afërsi dhe besim vazhdojnë të kenë shumë rëndësi, veçanërisht për nevoja financiare më komplekse.
Në të njëjtën kohë, ne e njohim plotësisht që adoptimi dixhital po përshpejtohet. Klientët kërkojnë gjithnjë e më shumë shpejtësi, komoditet dhe akses 24/7, dhe ne kemi investuar në përputhje me këto pritshmëri.
Mënyra se si e shohim evolucionin e kësaj balance nuk është duke zëvendësuar degët, por duke ripërcaktuar rolin e tyre. Degët do të fokusohen gjithnjë e më shumë në këshillim, menaxhim marrëdhëniesh dhe shërbime më të sofistikuara, ndërsa transaksionet e përditshme do të vazhdojnë të zhvendosen drejt kanaleve dixhitale.
Një element i rëndësishëm për ne është sigurimi që ky tranzicion të ndodhë në përputhje me realitetin e tregut shqiptar. Dixhitalizimi duhet të përmirësojë eksperiencën e klientit, por jo në kurriz të kuptimit të klientit. Ruajtja e një niveli të lartë njohjeje dhe ndërveprimi personal me klientin mbetet kritike, veçanërisht në kreditim.
Në këtë kuptim, objektivi ynë është të ndërtojmë një model të integruar ku kanalet dixhitale ofrojnë efikasitet dhe aksesueshmëri, ndërsa rrjeti i degëve ofron thellësi, besim dhe ekspertizë.
Ju përmendët “korporatat e mëdha”, një segment klientësh ku ABI ka krijuar një pozicion veçanërisht të fortë. Në një mjedis gjithnjë e më konkurrues, cilët janë faktorët kryesorë që diferencojnë shërbimin e bankës suaj për klientët korporativë?
Ajo që e diferencon ABI-n në segmentin korporativ nuk është thjesht gatishmëria jonë për të kredituar, por mënyra se si i qasemi kreditimit. Ne kemi ndërtuar pozicionin tonë duke zhvilluar një kuptim të thellë të klientëve tanë dhe sektorëve ku ata operojnë. Në një treg si Shqipëria, njohuria lokale është një avantazh i vërtetë konkurrues. Ajo na lejon të vlerësojmë më saktë riskun, të strukturojmë transaksionet më efektivisht dhe të lëvizim me një nivel shpejtësie dhe besimi që është e vështirë të replikohet pa këtë afërsi me tregun.
Kjo është veçanërisht e dukshme në rolin tonë në transaksione më komplekse dhe, gjithnjë e më shumë, në drejtimin ose strukturimin aktiv të kredive sindikale. Gjatë dy viteve të fundit kemi parë një zhvendosje të qartë drejt bankave me ekspertizë të fortë lokale që marrin një rol më qendror në financimin e projekteve më të mëdha dhe më të sofistikuara. Ne besojmë se ky trend do të vazhdojë, pasi adreson një boshllëk që nuk mund të mbushet vetëm duke u mbështetur te perspektivat e jashtme.
Në të njëjtën kohë, qasja jonë e fokusuar te klienti mbetet themelore. Ne operojmë me një mentalitet boutique duke qenë të aksesueshëm, reagues dhe të orientuar drejt zgjidhjeve. Për klientët korporativë, kjo do të thotë jo vetëm financim, por edhe komunikim, fleksibilitet dhe kuptim i vërtetë i objektivave të tyre afatgjata.
Ku i shihni mundësitë më të mëdha për rritje të mëtejshme në këtë segment të biznesit?
Për sa i përket mundësive të rritjes, ne shohim tre drejtime kryesore.
Së pari, të vazhdojmë të thellojmë praninë tonë në sektorët ku tashmë kemi ekspertizë të fortë, si turizmi dhe infrastruktura, ku nevojat për financim mbeten të konsiderueshme dhe gjithnjë e më komplekse.
Së dyti, të zgjerojmë rolin tonë në transaksionet e strukturuara dhe ato sindakale, veçanërisht për projektet me rëndësi kombëtare, ku lidershipi lokal mund të sjellë vlerë reale.
Dhe së treti, të shfrytëzojmë platformën tonë më të gjerë, përfshirë integrimin me NOA-n, për të ndërtuar një ofertë më gjithëpërfshirëse që na lejon të shoqërojmë klientët në faza të ndryshme të rritjes së tyre.
ABI ka luajtur gjithashtu një rol në zhvillimin e tregut të obligacioneve korporative në Shqipëri dhe ka ndërtuar një prani të fortë në financimin e turizmit, që ju sapo e përmendët. Si pasqyrojnë këto dy fusha qasjen më të gjerë të bankës ndaj financimit të rritjes, inovacionit dhe qëndrueshmërisë afatgjatë në Shqipëri?
Si angazhimi ynë në tregun e obligacioneve korporative, ashtu edhe prania jonë e fortë në financimin e turizmit, pasqyrojnë të njëjtën filozofi: mbështetjen e sektorëve dhe instrumenteve që kontribuojnë në zhvillimin ekonomik të qëndrueshëm dhe afatgjatë të Shqipërisë.
Turizmi është një shembull i mirë. Ne nuk e shohim thjesht si një sektor me rritje të shpejtë, por edhe si një katalizator për diversifikimin më të gjerë të ekonomisë. Flukset e forta financiare që gjeneron turizmi po u mundësojnë sipërmarrësve të këtij sektori të investojnë në fusha të tjera si energjia, prodhimi, bujqësia dhe infrastruktura. Në këtë kuptim, financimi i turizmit nuk mbështet vetëm një sektor, por zhvillimin e një ekosistemi ekonomik të ndërlidhur. Duke qenë se Shqipëria ndodhet ende në fazat e hershme të ciklit të saj turistik, ne besojmë se kjo mbetet një nga mundësitë më premtuese afatgjata në vend.
Në të njëjtën kohë, roli ynë në zhvillimin e tregut të obligacioneve korporative pasqyron angazhimin tonë për të thelluar arkitekturën financiare që mbështet këtë rritje. Me uljen e kostove të letrave me vlerë të qeverisë, bëhet gjithnjë e më e rëndësishme krijimi i alternativave të besueshme si për emetuesit ashtu edhe për investitorët. Obligacionet korporative mund të luajnë një rol kyç në orientimin e kapitalit drejt kompanive kryesore vendase dhe projekteve strategjike, duke nxitur njëkohësisht më shumë disiplinë, transparencë dhe maturim të tregut.
Për ne, këto nuk janë iniciativa të izoluara. Ato janë pjesë e një qasjeje më të gjerë: kombinimi i kreditimit tradicional me zhvillimin e tregut të kapitaleve dhe orientimi i të dyjave drejt sektorëve me baza të forta afatgjata.
Mbështetja e sektorëve me “baza të forta afatgjata” është thelbësore për ndërtimin e një institucioni të fortë. ABI njihet gjithashtu si një institucion që investon te njerëzit dhe te komuniteti. Si kontribuojnë tërheqja dhe mbajtja e talenteve më të mira, nga njëra anë, dhe mbështetja e iniciativave kulturore e sociale, nga ana tjetër, në ndërtimin e këtij institucioni të fortë?
Unë i shoh këto si dy shprehje të së njëjtës bindje: një institucion i fortë ndërtohet si nga brenda, ashtu edhe në marrëdhënie me shoqërinë që e rrethon.
Brenda organizatës, tërheqja dhe mbajtja e talenteve fillon me kulturën. Njerëzit duan të punojnë në një mjedis ku meritokracia ka vlerë, ku të mësuarit është i vazhdueshëm, ku lidershipi është i qartë dhe ku ata mund të shohin një të ardhme domethënëse për veten. Kompensimi është i rëndësishëm, por po aq të rëndësishme janë zhvillimi profesional, vlerësimi dhe ndjenja e të qenit pjesë e diçkaje të besueshme dhe ambicioze. Ne duam që ABI të jetë jo vetëm një bankë e suksesshme, por edhe një vend ku njerëzit e talentuar mund të ndërtojnë karriera afatgjata me qëllim dhe kuptim.
Nga ana tjetër, unë besoj se bankingu i përgjegjshëm përfshin edhe një kontribut më të gjerë në jetën e komunitetit. Institucionet financiare janë pjesë e strukturës sociale të vendit dhe kjo do të thotë të mbështesësh fusha që forcojnë kohezionin, optimizmin dhe zhvillimin kombëtar, përfshirë kulturën, arsimin dhe iniciativat sociale.
Për ne, kjo nuk është e ndarë nga performanca; është pjesë e identitetit të institucionit. Një bankë duhet të krijojë vlerë financiare, por duhet të jetë gjithashtu një vend ku njerëzit janë krenarë të punojnë dhe një institucion me të cilin komunitetet janë krenare të identifikohen.
Mendoj se edhe jetëgjatësia ka rëndësi, veçanërisht duke qenë se ABI shënoi së fundmi 10-vjetorin. Duke parë pas në këtë rrugëtim, cilat janë mësimet më të rëndësishme që banka ka nxjerrë?
Një nga mësimet më të rëndësishme është se rritja në sektorin bankar ka kuptim vetëm nëse është e qëndrueshme.
Në vitet e para, veçanërisht gjatë procesit të ristrukturimit të bankave të blera, mësuam se pastrimi i bilanceve dhe ndërtimi i bazave të forta të menaxhimit të riskut janë elemente për të cilat nuk mund të bëhen kompromise. Mund të të ngadalësojnë në afat të shkurtër, por janë pikërisht ato që të lejojnë të rritesh me besim në afat të gjatë.
Një mësim i dytë është vlera e fokusit. Gjithmonë ekziston tundimi për t’u zgjeruar në shumë segmente dhe për të ndjekur rritjen me çdo kusht. Përvoja jonë ka treguar se të qëndrosh pranë asaj që njeh më mirë — klientëve të tu dhe avantazhit tënd konkurrues — krijon shumë më tepër vlerë sesa një diversifikim pa thellësi.
Një tjetër mësim i rëndësishëm lidhet me njerëzit dhe kulturën. Strategjia mund të përcaktohet relativisht shpejt, por kultura ndërtohet me kalimin e kohës dhe testohet në momentet më të vështira. Periudhat e ristrukturimit, si dhe fazat pasuese të rritjes, na kanë konfirmuar se një ekip i harmonizuar, me përgjegjësi të qarta dhe i fokusuar te klienti është ai që mban në këmbë performancën afatgjatë.
Si ka evoluar lidershipi juaj personal gjatë kësaj periudhe, zoti Ballta?
Nga këndvështrimi i lidershipit, edhe evolucioni im personal ka ndjekur një trajektore të ngjashme.
Në fazat e hershme, lidershipi ishte më shumë praktik dhe operacional, i fokusuar në zgjidhjen e sfidave të menjëhershme dhe stabilizimin e institucionit. Me kalimin e kohës, roli ndryshoi. Ai u bë më shumë për përcaktimin e drejtimit strategjik, ndërtimin e ekipeve të duhura dhe ruajtjen e një panorame të përgjithshme të organizatës, pa humbur vëmendjen ndaj përmirësimeve të vogla dhe të përditshme.
Ndërsa ABI po i afrohet 900 punonjësve, po i kushtoj gjithashtu më shumë rëndësi lejimit të kohës për reflektim në procesin e vendimmarrjes, si për veten ashtu edhe për ekipin drejtues. Edhe pse reagimi i shpejtë është i rëndësishëm, disa nga vendimet më kritike përfitojnë nga reflektimi, diskutimi i thelluar dhe debati konstruktiv.
Ndërsa ABI hyn në fazën e saj të ardhshme të zhvillimit, cili është objektivi strategjik më i rëndësishëm që do të dëshironit të arrinit gjatë 18 muajve të ardhshëm dhe pse ky prioritet është kaq i rëndësishëm?
Gjatë dekadës së fundit kemi ndërtuar një momentum të fortë, por jemi gjithashtu të vetëdijshëm se suksesi mund të krijojë presionin për të rritur vazhdimisht ritmin dhe për të tejkaluar rezultatet e çdo viti paraardhës. Kjo, sipas mendimit tonë, nuk është një mënyrë e qëndrueshme të menduari në sektorin bankar.
Ciklet ekonomike janë pjesë natyrale e çdo tregu të pjekur. Edhe pse Shqipëria ka përfituar nga një cikël relativisht i qëndrueshëm dhe pozitiv gjatë dekadës së fundit, ne operojmë me bindjen se kjo nuk do të jetë gjithmonë kështu. Përgatitja e institucionit për një cikël më të normalizuar është, për këtë arsye, thelbësore.
Kjo përkthehet në dy prioritete kryesore.
Së pari, ruajtja e disiplinës në mënyrën se si rritemi, duke qenë më selektivë dhe me fokus më të mprehtë te menaxhimi i riskut, cilësia e portofolit, kapitali dhe efikasiteti i likuiditetit, edhe nëse kjo nënkupton moderimin e ritmit të zgjerimit.
Së dyti, dhe po aq e rëndësishme, është realizimi i integrimit. Konsolidimi i ABI dhe NOA, veçanërisht në nivelin e degëve, sistemeve dhe proceseve operative, është thelbësor për të çliruar potencialin e plotë të platformës që po ndërtojmë. Kjo nuk lidhet vetëm me efikasitetin, por edhe me krijimin e një eksperience më të unifikuar për klientët dhe të një kulture të përbashkët në të gjithë organizatën.
Ju urojmë suksese në realizimin e këtyre prioriteteve, zoti Ballta. Ju faleminderit për kohën tuaj.
